Del plan estratégico al “para qué” de la empresa

La Planificación Estratégica es una de las herramientas más utlizadas por empresas e instituciones de cualquier tamaño para guiar las decisiones operativas y corporativas. Hace unas décadas un Plan Estratégico era un documento extenso y detallado sobre la evolución prevista de una compañía. En él se incluían desde aspectos financieros hasta previsiones de mercado, de desarrollo de nuevos productos o de expansión internacional.

En los últimos años vemos cómo la planificación “exhaustiva” ha ido perdiendo sentido debido a la velocidad, constancia y profundidad de los cambios económicos, sociales y tecnológicos. Conceptos como la misión, visión y valores, o la elaboración de planes quinquenales, resultan hoy no solo poco útiles, si no peligrosos, pues reducen la capacidad de maniobra al asentar conceptos y supuestos que en unos meses pueden quedar obsoletos.

El papel del empresario, fundador o directivo en lo que afecta a la Planificación Estratégica ha cambiado radicalmente. Hace unos años su función venía siendo la de garantes del cumplimiento del plan definido. En la actualidad, las empresas están experimentando cambios tan acelerados y volátiles que requieren de directivos con una visión lo más amplia posible, permanentemente antentos a las oportunidades y amenazas que se desarrollan tanto en el entorno como en el interior de la compañía. Además han de trasmitir la energía suficiente para generar transformaciones permanentes dentro de la organización.

En el libro Organizaciones Exponenciales de Salim Ismail encontramos algunas claves para entender y gestionar este nuevo contexto. En resumen, podemos decir que hoy es más importante definir y compartir el “por qué” o el “para qué” de la compañía, antes que secuenciar todos los pasos que la empresa ha de dar en los próximos 5 años y asignarles recursos. Es lo que Ismail denomina Propuesta de Transformación Masiva (PTM): una definición amplia del “por qué” de la empresa, con sentido práctico y lo suficientemente potente para identificar el objetivo común sin marcar estrictamente el camino.

En este contexto exponencial, con cambios constantes y competidores disruptivos que transforman todos los sectores, es aconsejable introducir algunos cambios en nuestra forma de definir la estrategia de la empresa:

• Reducir el marco temporal de la planificación e introducir revisiones periódicas. Es conveniente concretar la estrategia a 6, 12 o 18 meses. Mas allá de ese plazo es aconsejable trabajar con escenarios diferentes que se irán concretando.
• Redefinir los objetivos a conseguir, llevándolos a las diferentes áreas de la empresa (Ventas, Marketing, Finanzas, etc.), concretos, medibles y cuantificables. En este sentido, metodologías como OKR o XMatrix nos ayudarán a gestionar los objetivos y los resultados clave asociados a los mismos.
• Respecto a los indicadores, además de magnitudes absolutas como ventas, margen o nivel de implantación (vanity metrics), es necesario introducir métricas sobre el valor de los clientes como el Customer Lifetime Value (CLV), o sobre el nivel de satisfacción de los mismos como el Net Promoter Score (NPS).

En definitiva, la planificación estratégica es más estrategia y menos planificación. Debe guiar la empresa por una realidad nómada en la que los directivos sedentarios van a encontrarse incómodos. La innovación y la mejora contínua han de consolidarse como funciones trasversales en todas las organizaciones. El concepto tradicional de error ha de ser sustituido por el de experimentación.